企业连挥降本三板斧，能真正解决降本问题吗？-FMEAPLUS管理系统-FMEA失效分析-软服之家

各行各业内卷加剧，不少企业通过长期降本实践，深刻认识到降本设计的重要性；要降本，必须从产品成本产生的根源处即产品设计进行降本（简称降本设计），因为产品设计决定了80%左右的产品成本。

这是一个非常值得赞赏的降本意识转变。

不过，当有的企业在实施降本时，却缺乏体系化的降本设计方法论，往往依靠的工程师个人或团队的经验和知识，最常采用的方法是降本三板斧（变薄、变轻、变小），初期会取得一定的降本效果。然而，随着降本深入，要再继续降本就难上加难了。

例如，如图所示的一个用于制药设备上的金属支架，由8个钣金件焊接而成。

如果我们仅仅依靠降本三板斧，而不是靠降本设计方法论，当我们发现这8个钣金件的壁厚不能再薄、重量不能再轻、尺寸不能再小之后，就再也找不到降本方案了。

很多时候，单方面的细节优化，并不足以提升整体端到端的交付时间，那么意义其实就不是特别大。

在思考研发过程改进时，我们需要有更好的全局观，通过一定的度量手段（比如价值流分析）来发现整个流程中最核心的痛点和耗时点在哪里，从大局处着手。

我们应该从不同的维度、使用组合的思维模型、通过12种降本方法，产生若干个潜在降本方案：

1）面向制造的产品设计DFM

当前8个钣金件通过激光切割而成，通过提高这8个钣金件的可激光切割性，使得零件容易切割、切割效率高、不良率低；从而使得零件制造成本低。

2）面向装配的产品设计DFA

当前8个钣金件通过焊接成一体，通过提高8个钣金件焊接时的可焊性，使得焊接效率高、不良率低，从而使得焊接成本低。

3）面向成本的产品设计DFC

优化8个钣金件的形状结构，使得其材料用量最少、加工成本最少、模具或治具成本最低等。

4）产品对标

通过对标本行业或者跨行业的其它钣金件，找到其它钣金件的最佳降本实践，再把这些最佳降本实践应用到设备支架上。

5）规范对标

通过寻找本行业或者跨行业设备支架的设计规范或设计指南，我们就找到了潜在的降本方案。

6）选材料

当前8个钣金件使用了某种金属材料，我们可以考虑其它金属材料、甚至非金属材料。

7）选制造工艺

当前8个钣金件通过激光切割加工，我们可以对比等离子切割、火焰切割、冲压和机加工等制造工艺与激光切割的成本差异，从而找出成本最低的制造工艺。

8）选紧固工艺

当前8个钣金件通过某种焊接工艺而成，还有其它成本更低的焊接工艺吗？或者还可以考虑机械紧固（如螺栓）、胶粘紧固、锡焊和钎焊等。

9）减法原则

这8个钣金件，每一个钣金件都是必须存在的吗？可以不可以去掉某几个钣金件？可不可以合并为1个零件。

如图所示，通过熔模铸造，把8个钣金件合并为1个钣金件。

▲通过熔模铸造，把8个钣金件合并为1个零件

10）功能搜索

设备支架的功能是什么？有没有其它的功能可替代实现方式？

11）提升团队整体的技术能力

这也是一种有效的手段（和上面的图并不矛盾哈，因为有的团队确实是因为测试时间过长，影响上线时间的。每个团队需要独立来看）。建议从三个角度来思考技术带来的提效。

自动化：这里的自动化包含各种类型，不论是接口自动化还是UI自动化，或者只是一些简单的造数工具、合规检查小工具等等，把标准化的、流程化的东西沉淀成脚本，把人力从重复的工作中释放出来，做更多有意义的事，来提升团队整体的效率。

人员能力建设：通过内部经验分享、新的测试理论、测试思维分享、代码能力提升这几个方面着手，提升团队成员的能力，可能需要花费更大的成本，但这个是值得的。好的理论和实践，可以快速提升团队的测试效率和质量。

复用思维：第一类是经验的复用：成功的经验是宝贵的，不能让它成为一次性的经验，在别的团队中成功的经验，需要被萃取，然后复用到其他团队中，让别的团队也快速受益。第二类是工具的复用，比如上文提到的自动化工程建设，就可以推广到更多的团队中去。

12）提升交付质量

最核心的点是明确DOD（Definition of Done），每个环节的输出项验收标准是否完善，是否符合要求。

返工是种很严重的浪费。需要去推动质量内建，让全员都有这种意识。尽可能一次把事情做对和做好，减少额外的成本浪费。

所以做好这些关键点的过程评审是必要的质量成本（评审的目的正是如此，不是为了走个流程，更重要的是对工件质量的把关与准出）。

在这个VUCA的时代，不管是组织还是个人，都需要提高效率，然后空出更多的时间去思考那些不变与变化的东西。

接下来，分享华为公司产品降本的28种方法！

企业连挥降本三板斧，能真正解决降本问题吗？

《华为公司的核心价值观》2007年修改版，是这样论述“成本”的：

客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。

企业连挥降本三板斧，能真正解决降本问题吗？

任正非曾对华为的研发体系干部强调过：“冬天真的要来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜，谁的质量最优、成本更低，谁的响应最快捷，谁就能度过这个冬天。所以研发一、二把手最重要的问题就是抓质量、抓成本，之后才能再在技术创新方向上探索。”

实际上“要求研发人员做工程商人的“的任正非，比任何人更清楚价格在客户购买决策时所起的作用。所以华为华为对于成本的重视度不仅仅在冬天，而是一以贯之。早在2009年时，任正非内部发文，标题就叫做《高质量，低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，文中说：“我们要背靠大地，大地是母亲，力量无穷，要坚定高质量、低成本的战略。”

并且在同年年中公司经营审视汇报的时候，任正非多次提到：要端到端拉通进行成本管理，避免没有全局和全貌的成本管理模式，各产品线应立足于成本委员会的运作，拉通制造、物流、工程交付、维护和研发以及行销等环节的综合成本管理，最终应反映和体现在产品包需求上，从设计和研发阶段就构建全流程成本竞争力，避免按下葫芦浮起瓢以及无用功。

企业连挥降本三板斧，能真正解决降本问题吗？