如何彻底解决研发项目资源紧张和多项目资源冲突的问题？

几乎所有研发机构都存在项目多、资源少，项目之间资源冲突严重，往往是哪个项目经理的嗓门大获得资源的概率就高一些，而作为管理层需要持续不断地拆东墙补西墙，跨项目资源协调成为管理层的一个核心工作，哪还有时间思考部门建设、文化建设、甚至未来发展的事情。尤其还遇到经常有新的项目插进来，导致资源更加紧张，说好的资源又被截胡了，…，最终结果只能是项目进度延期、测试躲猫猫(因为资源无法到位，项目前期延期，但往往产品发布时间不能延期，导致受伤的永远是后端测试、验证、试制、试产等团队，进度紧张、资源紧张，肯定无法执行全部测试，只能偷工减料，至于上市后产品质量，只能听天由命了)。如何彻底解决研发项目资源紧张，跨多项目资源冲突的问题成为摆在科技公司面前的一个迫切需要解决的问题。

基于业界标杆科技企业的成功经验，要彻底解决研发项目资源紧张，减少多项目资源冲突重点需要从以下三个方面发力：

第一招： 构建多项目决策管理机制，组建跨部门业务决策管理团队，这个团队需要涵盖产品开发相关的所有关键业务部门的领导，例如市场领导、财务领导、研发领导、采购领导、制造领导等，将产品开发立项的决定权全从单一部门，单一要素，上升到基于公司整体价值、整体利益决定是否启动某个项目，从市场、技术、竞争、财务、保障、生产、资源、风险等多维度来判断项目的可行性，从而在立项源头就将对公司整体价值不大的项目剔除，从而更加聚焦有价值的项目上，这就是第三代研发管理核心思想的商业决策管理，业界集成产品开发管理IPD的IPMT（Integrated Portfolio Management Team集成产品管理团队），商业决策点DCP（Decision Check Point）就是这部分内容，如果大家不熟悉，可以参考相应内容，这里不多赘述。

第二招：提高共享度，强化复用。大家是否发现一个特点，所有的成功商业都是最大程度实现了共享，当然共享涉及多个维度，例如市场客户共享，例如针对中国电信客户，华为可以卖有线通信设备、无线通信设备、数据通信设备、网络存储设备等等，这样就实现了维护客户关系成本的分摊，提升了商业价值。例如产品技术平台共享，例如苹果，基于底层操作系统IOS，基于app Store应用平台，全面支撑了苹果的全栈产品系列，从当年的IPod，到现在的IPad、IPhone、…，这样最大成都节约的产品研发成本。这就是第三代研发管理的异步开发模式，技术开发与产品开发有限分离，技术开发先行，形成货架技术模块CBB（Common Building Block），然后像搭积木一样，拼搭出各个产品，自然会降低每个产品的研发资源投入，有效减少资源冲突，如果你想更详细了解这部分内容，请查阅文章：如何有效管理CBB（公用基础模块）？（https://zhuanlan.zhihu.com/p/146094498），这里不多赘述。

第三招： 全面推行项目资源计划和资源管道管理，规范资源申请、资源审批、资源承诺、资源核算，彻底将资源在项目间的分配、使用情况借助IT方式全面透明起来，只要透明了，核心重要项目是否给予更多资源投入？资源是否存在摸鱼情况？分配给项目的资源是否真正有效使用了？到底哪些资源不足，而又哪些资源无事可干，忙闲不均？资源管理和管道管理，大家听的很多，但更多停留在理念上，不知道如何操作，而下面我们重点借助一个案例，图文并茂地讲解如何将资源管理和管道管理真正落实下去，并彻底解决资源不透明，资源不足，跨项目资源冲突严重的问题。