甜区是真实需要、新做法和洞察同时成立的地方。价值还要在四个域里一起看。
课件把创新拆成三层，这个区分值得留在项目章程第一页。想法只是一个新念头。发明是一个新东西。创新是这个新东西满足了一个真实需要。再往前一步，才叫精益意义上的创新：满足真实需要，同时在成本、时间和质量上没有明显浪费。
五档幅度也可以先标在章程上，避免团队用突破的预算做修补的事，或用修补的验证标准去赌一个全新品类。
1、修补：把现有产品的明显毛病补上。
2、增量：在原架构上抬一截性能或成本。
3、平台延伸：同一骨架服务新的使用场景。
4、突破：性能或成本的逻辑变了。
5、脱离：顾客完成任务的方式变了。
档位不同，后面的概念设计和验证完全不同。先争档位，再争指标。
一个方案要成立，三样东西得同时有：真实需要、新的做法、以及把两者接上的洞察。只有需要，没有做法，是愿望。只有做法，没有需要，是发明展览。洞察来得太早，市场还没准备好，东西会像生香蕉；来得太晚，别人已经把品类做熟，你只是又一个捕鼠器。
洞察不是头脑风暴的气氛，而是三种视线叠在一起：看见任务怎么被完成，看见技术能把哪些限制拿掉，看见顾客没说出口但愿意为此付钱的结果。福特当年那句“让干活的人也买得起，并且哪里都能去、尽量少修”，就是这种叠合，不是发动机参数。
总价值发生在四段任务里，不只在图纸上。
设计域：构思、打样、试验、出图。
供应域：供应商交付零件和服务要做的全部工作。
制造域：把设计变成可重复产品的工作。
使用域：顾客安装、学习、使用、维护，直到报废。
只在设计域里优化，经常把成本赶到另外三域。零件更便宜了，装配却需要老师傅；功能更强了，用户每周多一次保养。第一步就要把四个域都请到需求讨论里。后面做概念比较时，比的也是四个域，不是一张性能表。
边界是围栏，碰了项目就不成立。栏杆是围栏里面的障碍，疼，但可以设计绕过去或跳过去。
上市窗口、必须兼容的安装接口、法规不许的材料，常常是边界。成本目标、能耗比例、希望尽量沿用现有工艺，常常是栏杆。团队把栏杆当成边界，方案空间会在第一周死掉；把边界当成栏杆，会做出一个无法交付的聪明设计。第一步要用两列把它们分开，并写上谁有权改哪一列。
需求讨论如果只剩“顾客想要”，项目会做出一个公司养不起的产品。两边都要有自己的价值问题。
顾客侧通常绕着这些问：它是否做到我期待的事，价格是否在预期内，有没有真正加分的功能，我需要时能不能拿到，会不会用，坏了能不能自己对付，经不经得起粗用，拿出去像不像一件靠得住的东西。
公司侧要同时问：利润是否成立，投入多久回得来，风险是否还算审慎，工厂和供应链是否做得出，有没有办法卖，能不能带来增长，是否用上了我们真正会的东西，以及会不会损伤名声。
这些问句的用处不是填满一张表，而是强迫指标从完整的价值里长出来，而不是从研发部最顺手的那个性能参数长出来。历史上一份早期汽车用户调查说明了这种偏差：使用者把“买得起”和“自己能修、自己能开”放得很高，把“看起来有面子”放得很低。当时的在位产品几乎把分数做反了。
高成本、慢上市和差质量，大量不是制造现场突然变笨，而是概念里已经埋了七类负担：过于复杂，要求过高的精度，散差过大，对环境过于敏感，技术太不成熟，使用或制造有危险，以及只有高技能的人才能做对。
这七类在设计、供应、制造、使用四个域里都会出现。第一步先按“现在的方案”打分，不要按“我们希望的方案”打分。分数是为了看见该攻击的浪费根源，不是为了产出一张好看的雷达图。福特那一代产品后来赢得市场，重要的一步是对着这些根源下手，而不是在豪华配置上追平对手。
需求阶段结束时，你应该有四样东西：档位、终点（做什么、为什么、何时）、边界与栏杆、以及一张跨四个域的价值与浪费底稿。下一篇把这张底稿收成可以设计的关键质量特性，并谈质量功能展开怎么开会才不会空转。
1、先标创新档位，再写指标。修补和脱离不能共用一套验证。
2、终点、三条变化力量、边界和栏杆，是章程，不是热身。
3、顾客价值和公司价值一起写，七类浪费按四个域打分，不要只优化图纸。
下期预告
顾客声音怎么变成少数关键特性，质量屋怎么开。
