IPD系列（二）：需求驱动的产品正向开发-软服之家

导读：

从需求中来，到需求中去，IPD集成产品开发坚持以市场需求作为原动力，以客户为导向来赢得市场和财务成功。在需求工程中，通过需求分解可以指导和明确如何做正确的事情。在产品开发过程中，如何把握需求，如何正确的理解和定义分解需求，如何正确的做事来获得产品价值是企业不断追寻的目标之一。本文基于IPD的需求管理体系为基础，以项目实践为蓝本，结合数字化的工业软件手段（本文中涉及的工业软件主要为3DEXPERIENCE软件及相关软件）来解读需求如何实现产品价值。

需求管理的重要性

需求作为一款产品设计开发的最原始驱动，如何阐述，如何管理是一个较为普遍的问题。如果你也面临需求管理应该如何做的困惑，不妨读一读这篇文章，让我们一起来探讨需求的生命线。

比如说，客户想要一台能够防水的电视。从提出这个需求开始到生产出一台能够防水的电视，中间需要经过不断的设计、测试等等过程。涉及到市场经理、产品经理、项目经理、系统工程师、结构工程师、软件工程师、测试主管等各角色的参与。过程中也会演变出各类细化需求，比如，机身防水、摄像头防水、播放器防水、材料可制造性等，经过一层层的传递，直到面市。

需求工作中交流和传递是核心。在传统的需求管理方式下，需求在经过环环传递之后可能会产生意想不到的效果输出。像漏斗一样，每个环节都在遗失信息；像传声筒游戏一样，每个环节都在加入自己想当然的理解，导致不被体系化管理的需求在最后可能带来不可预估的后果。

越来越多的企业也认识到需求管理的重要性，但是在不同的企业中仍然存在着一些问题难点或是灰暗区待打破。比如：

缺少必要的分析工具、方法，需求收集困难，耗时耗力；
缺少相应的部门来专门管理，需求收集不及时，需求分析能力差，无效需求较多；
长期采用模仿、跟随战略的产品开发导致自主探索分析需求的能力差，不能长期发展；
闭门造车式的产品开发，不受市场认可；
已有工具或系统具备的功能简单，部分需求落地困难，变更频繁，投入产出不满足预期，需求的落实跟踪能力弱；
需求管理体系不完善或是缺失，流程不符合企业实际，需求得不到有效管理，响应时效性差，需求变更频繁；
缺少现代化系统支撑，需求分散，共享不及时，传递时信息丢失或是难理解。

图1 需求管理的业务挑战思考

解决建议思考

有句话说的好，这个世界上唯一不变的就是变化，在当今先进技术层出不穷的时代，在新技术不断发展、个性化产品频出、市场竞争激励、可持续发展要求、环保要求高等趋势中，企业如何正确的把握需求并成功的交付产品，对企业内各部门的人员又提出了新的挑战。

在数字化转型系统建设中，选择一个好的平台可以给我们插上一双翅膀带我们翱翔。为推动公司的需求管理体系建设，需采用现代化的技术手段来提升需求管理能力。我们需要考虑想要什么，能做什么，好不好，付出什么代价，能够取得什么价值，最终提供什么等等问题思考。

通过以上问题的思考，为企业提供需求管理解决方案时，为企业能够加强实现需求到产品的正确输出的能力，在数字化系统建设过程中，需要有以下几个方面的保障。

(1) 问题识别和分析：问题识别不应只局限于当前建设范围内，不仅仅是解决当前面临的问题，需要从全局流程中识别痛点所在，并分析产出原因。比如，除了单纯的实现结构化的需求管理，需求的收集是否要采用新的技术和手段，是否需要同步解决需求从收集到产品应用过程中可能的存在问题症结点，需求是直接转化到产品、还是归到新技术或是长期规划等转化价值模型等定义等方面来更全面的诊断分析。

(2) 定义可达的解决方案：需求管理往往是业务的开始和输入，明确需求对公司整个业务的影响至关重要。针对业务现状定义当前可达的解决方案，并协同具备专业化能力的团队为所面临的问题能够提供针对性、专业地、先进地解决方案，并可落地执行。

(3) 变革赋值能力：从决策、管理、执行三层出发明确当前范围，所需落地对应的业务调整、组织架构调整等，确定业务变革增值能力。

(4) 可持续发展能力：沟通和采用先进地平台系统作为建设基础，在解决当前问题地同时还要具备拓展业务的能力，做到整体规划和分步实施。

(5) 完善的售后服务能力：平台系统的建设完成之后的推广应用需要有专业的保障人员来保驾护航，推动平台系统成功的应用起来，真正的为企业的带来效益。

需求工程解决方案

通过前面的思考，我们可以看出一个好的解决方案不应只局限于解决当前项目范围内所涉及的问题，还应该能够具备将来的可持续发展和新技术的拓展应用能力。我们先看下图所示的这个例子，比较清晰的阐述了需求的变化过程和管理过程。

图2 需求的演变示意图

为更好的来描述需求管理的落地执行，在以下的篇幅中将阐述需求工程在收集、需求分析、需求分解、需求配置、需求验证、需求更改、需求追溯等各环节上进行全面跟进来提升企业的需求管理能力。

如下图所示，从产品开发的策划、计划、开发、验证各阶段业务过程中，通过需求的逐层分解的业务逻辑来最终交付更加符合原始需求的产品，助力持续推出高质量和高满意度的产品。

图3 需求驱动的产品交付

以下就和大家一起从需求管理的环节上来进行逐步探讨。

环节一：需求收集

从需求的来源上来说，在提供纷繁复杂的市场产品的企业中，由于不同企业的业务类型和产品不同，需求的产出来源也就不同，捕获“客户之声”并将其转换为定义新产品的用户需求，使组织能够改进其整体的全局需求管理过程对需求经理提出了更高效、更准确的时效要求。

通过3DE平台提供的Reqtify工具集成能力可以便捷的捕获需求。Reqtify软件是法国达索公司专门针对基于文件的、高度可定制的、易用的需求追踪和影响分析工具。Reqtify在世界航空、汽车、轨道交通等领域有非常广泛的应用，包括AIRBUS、THALES、EADS、RENAULT、TOYOTA、Ford、GM、Valeo、ALSTOM等都在开发过程中使用Reqtify进行需求追踪和影响分析。

图4 需求收集集成

此外，平台还支持直接从 MS-Word/MS-Excel文档捕获和维护可追溯性。通过以上手段，可以快速的将各方各类的需求统一集中到平台中进行处理。

图5 需求的可视化展示与便捷维护

环节二：需求的分类及价值分析

收集到需求后，需求经理要进行初步的澄清、分类、筛选和确认，去掉无效需求和冗余重复需求，将需求导入原始需求数据库中进行管理。

图6 需求的状态变化过程

在需求定义分析过程中，通过需求规格文件夹和需求规格可以将需求有效的进行整合，相互链接。经过澄清的需求已经基本能够明确是否具备进一步可行性分析的价值，经过评审来定义决策，决定需求的采纳性。

图7 需求的结构化展示与分析能力

在需求的分析、转化实现过程中借用先进的工具做好需求的逻辑定义、规格指标定义，并能够支持指标的仿真分析和结果的关联追溯对需求管理提出更高的要求。其中，在需求分析过程中，还有一个重要的能力是需求建模能力。通过需求建模可以实现需求的提前定义和模拟，以模型化的方式进行需求过程分析，通过仿真结合来具象化需求的参数，通过状态机模拟不同情况下的需求变化、可变性、准确性、可验证性和可获得性，能够提前纠错，减少变更。如下图展示了需求工程中的需求工具示意。

图8 需求建模和仿真分析能力支撑

环节三：需求分配分发

经过价值评估的采纳的需求由需求经理分发给特定板块的产品经理接口人，由产品经理进行需求的再次定义和完善，并负责组织研发的同事进行技术的可行性分析。根据技术评估情况和产品对需求的迫切程度，定义处理方式。

产品经理可将此需求大致上按如下几种方式进行分发处理：

此需求市场需求急迫，且当前技术论证可行，需尽快在产品上落地，将可以单独产品项目、软件项目、需求变更等方式启动相关流程，进行需求导入。
若需求技术论证当前公司技术不够成熟或于新技术或新模块范畴，则将需求转到研发中心来判断是启动技术预研或CBB等方式管理。
若需求经评估属中长期范畴的规划范畴，即短期内因成本、用户体验或技术等原因无法在产品上实现，但长远看属于产品创新，则将此需求转为产品长期战略规划范畴，并添加备注说明导入计划。

图9 需求的分类分发转化业务流程示意

环节四：需求转化定义

需求管理模块以满足用户需求为核心落地点，驱动产品开发、技术开发和CBB开发。此处以需求到产品开发的转化实现的路线进行描述。通过需求结构化、规格结构化、技术方案结构化、产品树结构化等数据的全面结构化和关联来打通从市场需求到产品BOM落地过程中的主数据的联通来逐步实现需求的转化落地。

图10 需求转化数据模型示意图

环节五：需求实现与测试验证

在需求的分解过程中，采用规范化、统一化的管理，市场需求经过产品策划过程的逐步映射分解，从原始需求到区分细分市场的市场需求，再通过产品经理、整机产品经理、软件产品经理、测试主管等等角色的参与定义系统需求，进一步形成子系统需求、组件需求，逐步明确产品规格，形成产品包需求说明书，并逐步输出产品技术方案来支撑开发阶段的详细设计。

图11 以需求为主线的产品策划过程演进

在需求实现过程中，测试作为重要的环节，测试主管需提前介入定义需求的测试用例和测试案例。所有测试通过情况通过系统进行记录并能实时反馈到需求中。测试过程中可以直接关联仿真任务和仿真工具等进行验证。同时，在不同的研发成熟度中，支撑建立冻结的需求基线，确立可测量性能指标，并能通过变更控制进行严格的版本等管理。

需求语言的统一管理，实现在市场端、研发端、工艺端、仿真侧等都可以进行一体化的关联、演进，不仅能够支撑全新产品研发，还可以实现订单快速交付，满足ETOCTOMTO等不同形式的交付要求。

环节六：需求追溯

在需求结构化和建模支撑下，结合3DE平台的需求模块的相关功能实现需求转化过程中的全面需求可视化分析、全链路追溯，实现了需求板块的从需求收集到需求实现的全流程推进和跟踪管理。产品团队通过底层需求和测试用例，容易发现忽视的顶层需求；系统工程师可基于特征/特点，验证所有的系统级需求，从需求到功能实现追溯功能需求到低层的功能发现遗漏的需求分配。通过链路关系可以比较清晰的查看需求的分解及实现情况，并能够对内外部的关联通过链路关系进行定义追溯性。

图12 需求追溯能力展示示意

平台支撑的需求管理价值

在建设需求管理的信息化过程中，根据不同公司的现状，可以从建设路线上进行区分，采用先整体规划后分步实施的方式来进行。针对需求管理的成熟度而言，通常需求管理的成熟度被定义为“级别0：没有需求，级别一：被记录的需求，级别二：被组织的需求，级别三：结构化需求，级别四：可追踪性需求，级别五：集成化需求”六个级别。

大部分公司的需求管理成熟度都处于“级别二：被组织的需求”向“级别三：结构化需求”，或是“级别三：结构化需求”到“级别四：可追踪性需求”的转化阶段。需求被产品经理统一管理，但是没有IT系统来支撑需求的处理过程，缺少必要的分析工具，且结合零部件板块的业务，目前没有选装选配的相关业务等业务特点。为更好的表述需求管理的建设过程，笔者结合一些公司的现状，基于信息系统所覆盖的业务实现的角度将需求定义为初级-中级-高级-专家级四个级别。依据不同公司的产品特色和业务特性来规划所涉及的需求业务板块。

图13 需求管理模块的建设路线示意

通过需求管理建设，可以更好地响应市场变化、使研发更贴近市场和客户，更快地应对每年数百个机型产品、数千个海内外订单进行高效管理。还可以积累企业资产，使知识快速重用，缩短产品研发流程，减少变更，确保制造成功，提升竞争力。

如上所述，基于IT系统支撑业务落地，不仅带来产品业务的更快更好的迭代响应，同时也会在公司的流程变革和产品创新上有了系统化的抓手。以数字化平台带动业务赋能，更好地赢得市场成功和财务成功。通过数字化平台手段的应用，助力在进一步强化基于市场需求驱动的产品开发的同时，加强基于核心技术的产品开发，并细化产品开发的正向流程。探索以产品、货架和平台为中心，向上围绕客户做解决方案和定制，向下进行核心技术和关键技术的开发，加大基础研究，细化产品开发的正向流程，以实现核心技术支撑核心产品，以核心产品支撑解决方案和集成，而带来新技术的正向商业模式的循环。

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