邦永PM2项目管理系统

产品概述： ■ 领导分析决策 集团管理的核心，通过分析集团、分公司、项目部不同层次的收入、成本、利润数据，集团和企业领导动态掌控项目进展，快速的发现项目中存在的问题，并可采用科学的分析方法进行多维度、多角度、多项目分析对比，从而为各种决策提供科学的依据。 ■ 多项目管理标准化管理 建立集团的项目信息库，实现项目管理标准化。在动态掌握项目进展情况的前提下，实现项目间的资金、人员等各种资源的动态分析和调配。 ■ 全面的材料设备管理 材料设备的管理是工程企业整个项目管理工作中的成本控制的重点环节，邦永PM2项目管理系统的物资管理子系统实现了项目采购和统一采购的完美结合，通过对项目物资需求的分析自动生成物资需求计划；物资采购申请和采购订单、通知单等方便采购部门的实际操作；出入库管理、项目占用、库存分析、维保信息等功能，为采购工作和仓库管理工作提供了智能化分析。 ■ 细致、完善的成本核算体系 涉及材料设备成本、分包成本和管理费用，涵盖预算成本、计划成本、实际成本等全过程的成本核算与控制体系，克服了一次完成、最终算帐的静态管理垢弊，将项目预算与工程进度计划的执行监督与控制纳入实时的管理轨道，使公司及项目各职能部门可随时监控项目的进度及预算执行情况，以做出科学决策。 ■ 严谨的合同管理流程 收入合同、支出合同、维保合同统一管理，涉及合同签定、合同登记、收款、变更、付款、结算、开票等各类业务，十几种合同报表从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。 ■ 科学的人力资源、设备资源配置 合理调配项目经理、技术经理、工程师等人力资源，详实记录了重要资源在各个项目的使用和流动情况；各种工程设备的台帐、进场、出场、台班的管理，精确分析资源负荷状况，以达到公司资源的合理调配和使用。 ■ 高效的项目进度控制模式 计划和实际进展的定量管理，克服非量化的定性管理造成的主观性、随意性。从设计阶段的方案论证、设备选型、材质及技术规格审核，到设备装置安装调试，开车试运行均遵循更优化的评价目标与关键路径，克服传统的经验模式。 ■ 多维度智能预警机制 采购申请是否超过采购计划、采购订单是否充分分析了库存及项目占用、合同签订是否导致成本失去目标、合同付款是否超限、设备是否需要维修保养、安全施工措施是否到位等等，多维度智能预警协助企业的精细化管理工作变被动为主动，将风险控制于未然。 3、系统的实施与企业战略优化调整 项目管理系统的实施，不仅仅是一套管理系统在公司的安装部署，而是一个全面的系统的工程，需要各方面的配合。要将信息化的实施，融入到公司的战略和组织结构的调整中：通过信息化将组织结构和部门职责的调整落到实处，通过信息化建设完善公司的各类基础信息建设，通过信息化手段实施业务流程的优化，反过来，通过组织结构和部门职责的调整来支持信息化的实施。信息化建设，是企业进行战略优化调整的一部分，也是与其他各项基础工作相辅相成进行的。 PM2项目管理系统国际工程版 目前国际上具备总承包的企业主要依靠三种力量驱动，即综合管理能力、技术能力、核心设备制造能力。在我国工程总承包企业，大部分是由传统的大型专业设计院转型而来的，具备依靠自己在工艺和技术方面的优势，通过提升综合管理能力、采购能力和后期的服务能力，来提升整体的工程管理能力，已经在实际运行中取得初步的成功。还有一些事从施工总承包企业转型来的，具备很强的施工组织管理经验。另外一些是从传统的国家成套设备进出口公司转型而来，他们具备很强的设备采购、调试能力及国家项目运作能力。 然而国际大型承包商经过长时间的发展，已经发展成为可以提供包括融资、前期规划、设计、采购、施工、运营及相关资讯等服务。由此可见，要具备国际专业做工程总承包的企业能力水平，都需要一个长期的转型过程，积累项目管理经验，弥补弱点，以达到国际大型专业工程承包企业的管理水平。 国际项目同时具有分散的性质，点多面广，流动性强。面对横跨多地区跨国界的工程市场，各项目在异地进行生产活动，成本、价格、质量难以控制，而且又具有复杂的物流，公司的管理难度越来越大，对信息的完整性、及时性、准确性、有效性等提出了很高的要求。公司各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业决策与经营效率的决定性因素，公司的决策层不能及时、全面、准确的了解项目的必要信息和相关数据，难以及时准确的做出决策，难以及时对市场及现场迅速做出反应。公司所管理的项目涵盖的融资、设计、施工、采购、试车、运营整个过程，在每一个环节中都要涉及进度、成本、资源、质量、风险等，如何对这个复杂的过程进行全面、有效、高效的管控？ 国内企业由传统的专项承包商转变为国际总承包的模式，所经历的时间较短，只有几年、十几年的时间，这方面的知识积累非常有限。如国际项目的谈判，供应商的积累、进度控制的方法等，这些都是需要有系统的支持来实现对工程过程中的各类经验、方法、信息做系统的归类，把个人知识财富、项目知识财富转变为企业的知识财富。 项目的管理和运营需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，并按照ISO9000/ISO18000设计的保证体系和定义的标准工作流程进行实施。为是项目正常运转，必须在项目实施过程中统一思想、统一行动，实现项目的实施过程中的标准化，而项目管理信息系统是实现这一目的的更佳选择，在标准的工作平台中，利用计算机这一工具，消除实施过程随意性对项目的影响，并对关键点进行有效的监控。 PM2项目管理系统施工总包特级资质版 随着体制改革进一步深化，以及国内建筑市场的竞争加剧，我国建筑业将逐步实施大企业战略，建设大型企业集团，发展企业集团规模经济，增强综合实力，发挥集团优势，争创国际品牌，提高国际竞争力。 对于大多数国内施工企业而言，普遍存在自身的管理水平不高，信息化程度较低等问题，因此，选择合适的企业管理模式及应用管理软件并制定合适的实施策略，这也是企业实施信息化管理的原则。面对经济全球化和信息化趋势，企业信息化管理已是必然的发展趋势。建筑企业需要进行管理变革，采用科学的管理手段和现代化的信息处理技术，提高企业核心竞争力，顺应全球信息化的趋势，在竞争中实现真正的现代化企业管理。 1、信息资源共享化：建立全集团共享的网络基础设施；综合开发与利用各种信息资源,在集团内部形成较完整的产业价值链. 2、标准规范统一化：加强数据规划，从数据、应用和展示三个层面进行标准化与规范化，易于系统的集成和扩展。 3、客户服务综合化：有效整合集团范围的产品、渠道和服务，给客户提供综合性、多样化的服务,让客户满意,提高竞争力。 4、后台处理专业化：集中力量、保证重点，提供专业化、高水平、高效率的运算处理和运行维护，满足混业经营、分业监管、快速响应市场变化的要求。 5、管理模式集中化：IT资源统一调度。 IT应用促进流程优化与管理规范，实现数据的集中化管理和信息管理层次的扁平化。 此次《信息化考评表》给出来了六大项、24个小项的考核点及考核内容，总体上可以概括为基础环境建设（包括基础硬件环境建设和组织、管理制度等软件环境建设）和应用系统建设两大部分内容，将特级资质企业的信息化提到了前所未有的高度。基于市政集团业务需求和信息化现状，结合《信息化考评表》的考核点和考核内容，编制本方案。 建立综合项目管理系统，是此次特级资质信息化评审的重头戏，在本次评分中分值比例更大，因此非常重要。项目管理系统是各类总承包企业的核心业务管理系统，目前许多项目管理系统厂商仍停留在类似OA办公自动化的结果化管理阶段，业务过程仅涉及到合同管理或物资采购管理等基础内容，很难达到本次评审的要求。而本次评审对项目管理系统的要求已达到了细致入微的程度，要求可以编制横道图，横道图可以转化为网络图，可以实现招标、进度、合同、物资、成本、安全、质量、竣工数据互通的综合管理，这样就需要选择一套项目过程化业务管理的系统。 北京邦永科技是专业从事项目管理软件开发、销售与咨询的公司，在国内首次实现了对项目的综合化全过程管理。PM2项目管理系统是一套真正意义上的企业级的综合项目管理平台，是国内首家实现对项目的过程化管理的软件厂商。PM2项目管理系统目前涵盖的功能已完全满足了本次评审对综合项目管理的要求。 PM2项目管理系统房地产行业版 房地产开发的产业链很长，从前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工，预销售、产权登记发证到物业管理，但一般划分为如下三大阶段： 1)、前期准备阶段： 主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续。 2)、建筑施工阶段： 工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住、用程度的过程。 3）、经营阶段： 房地产经营是开发商通过对所开发产品的销售、出租和抵押,实现开发商预期投资收益的行为。 房地产企业的信息化工作，是以资金流与开发成本的控制为核心、以合同管理为基础、以房屋销售为龙头、通过信息协同平台而展开的，涉及项目的资金、成本、合同、销售与租赁、招标与采购、进度控制、工作计划与考核等各个侧面统一的管理，实现财务部、合同预算部、工程部、销售部、采购部等相关部门的协同工作。 实施房地产企业项目管理信息化后，能够将房地产开发企业的管理水平提升到一个新的高度，具体表现如下： ■ 建立基于企业网和互联网的信息集中管理，各类业务协同运作的，同意监控的信息化同意管理平台；在集团各业务系统间实现信息资源的统一化规范化，规范各类基础信息管理，在实现信息共享的基础上，实现规范化、标准化、模式化的先进房地产管理模式和业务管理流程；支持跨地区、规模化经营，实现人财物信息一体化管理的基础，为各级经营管理者和决策者提供各类经营管理和决策的统计与评价信息，提高决策的科学性。 ■ 以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理，强调计划对房地产项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息（包括工程进度、成本进度、形象进度和交付成果进度），将实际进度与计划进行对比，对其中存在的偏差及时予以纠正，使得项目总是在计划的轨道上前进，切实保证项目的工期、成本和质量。 ■ 实现对房地产项目的多角度、多要素管理 房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括资金、时间、合同、设备、质量的管理，对这些要素全面关注，以科学的项目管理模式实现对这些要素的集成管理。 ■ 能有效实现项目各方的沟通与协调 房地产企业项目管理涉及的组织和人员众多，一般包括集团总部的财务中心、采购中心、成本中心等部门，还涉及分子公司或项目部的工程、财务、预算等部门，大量的信息需要分析处理，信息传递的速度和准确性将直接影响到项目的决策，同时也对项目的完成时间和成本产生影响。达到及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。 ■ 对项目资金管理予以了特别关注，能够实现与企业财务系统的完美对接 在房地产项目中，随时掌握项目资金的需求、供应、使用和回款情况、保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、资金到位、资金支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主有效地实现资金平衡，降低项目风险和成本；同时，材料管理、合同管理、销售管理等均与资金管理功能相挂接，并可通过财务接口与企业的财务系统实现完美对接，完全能够满足房地产项目财务管理的需要。 ■ 实现全过程的成本控制 在投资立项、征地拆迁、设计报建、工程建设等各个阶段，涉及成本估算、成本目标、工程预算、成本计划、成本实际发生及成本预测等功能，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对开发项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。 ■ 提供强大的合同管理功能 分类管理设计合同、采购合同、土建施工合同等，涉及从合同签定、合同登记、合同拨款、合同变更、合同拆分等各种业务，十几种合同报表从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。 ■ 有机整合了销售与租赁管理功能，使销售资金纳入项目整个资金流。销售是房地产项目的一个重要环节，它不仅要实现了对销售业务的支持，更加重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，为决策层提供资金平衡的依据和手段。 ■ 分析数据简单、直观，尤其适合决策者使用 系统提供了不同角度和侧面的图、表、文字等多种信息表现项目状况，各类信息均能方便地导入、导出，便于领导分析决策。 PM2项目管理系统水利版 1、企业管理现状及期望 随着国内和国际建筑市场的快速发展，工程类企业承接项目数量的快速增多、公司规模的不断扩大，加上业主方需求变更的不断加剧，企业内部原先以手工管理为主的管理模式已不能适应企业进一步发展的要求。各部门相当大的精力放在编制计划、统计报表的基础工作上，信息反馈不够及时，计划、采购安排不尽合理，进度管理基本依赖人工方式，对项目各个部门的考核缺乏事实数据做依据，项目成本失控时有发生，公司领导不能完全掌握项目整体情况，因此，企业内部信息化管理体系进一步的完善已是当务之急。 如何保障企业健康快速发展；如何使承接的工程保质保量的移交给业主；如何缩短公司员工的入职培训时间；如何按照标准化的流程进行管理工作；如何对公司多个在建项目实现统一管理；如何控制项目成本，提高项目利润率；如何在项目执行过程中进行有效的管理和控制；如何监督、管理项目物资采购、集成和物流工作；实施邦永PM2项目管理系统是解决上述问题的更佳手段。 2、价值分析 邦永PM2项目管理系统从企业和项目两个层次体现项目的精细化管理过程。一方面是为集团管理层提供多项目的监控、分析、跟踪功能，另一方面实现资金、人员的分析调配。在项目层面以项目收入合同为主线，设备材料管理为重点，将材料设备的预算清单、需求计划、采购申请、采购合同、采购入库和领用安装的管理过程与项目的计划同执行跟踪过程有机结合，全面管理项目的设备材料、成本与费用、工程合同、资金收支、施工进度、质量和安全等各个侧面。 ■ 领导分析决策 集团管理的核心，通过分析集团、分公司、项目部不同层次的收入、成本、利润数据，集团和企业领导动态掌控项目进展，快速的发现项目中存在的问题，并可采用科学的分析方法进行多维度、多角度、多项目分析对比，从而为各种决策提供科学的依据。 ■ 多项目管理标准化管理 建立集团的项目信息库，实现项目管理标准化。在动态掌握项目进展情况的前提下，实现项目间的资金、人员等各种资源的动态分析和调配。 ■ 全面的材料设备管理 材料设备的管理是工程企业整个项目管理工作中的成本控制的重点环节，邦永PM2项目管理系统的物资管理子系统实现了项目采购和统一采购的完美结合，通过对项目物资需求的分析自动生成物资需求计划；物资采购申请和采购订单、通知单等方便采购部门的实际操作；出入库管理、项目占用、库存分析、维保信息等功能，为采购工作和仓库管理工作提供了智能化分析。 ■ 细致、完善的成本核算体系 涉及材料设备成本、分包成本和管理费用，涵盖预算成本、计划成本、实际成本等全过程的成本核算与控制体系，克服了一次完成、最终算帐的静态管理垢弊，将项目预算与工程进度计划的执行监督与控制纳入实时的管理轨道，使公司及项目各职能部门可随时监控项目的进度及预算执行情况，以做出科学决策。 ■ 严谨的合同管理流程 收入合同、支出合同、维保合同统一管理，涉及合同签定、合同登记、收款、变更、付款、结算、开票等各类业务，十几种合同报表从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。 ■ 科学的人力资源、设备资源配置 合理调配项目经理、技术经理、工程师等人力资源，详实记录了重要资源在各个项目的使用和流动情况；各种工程设备的台帐、进场、出场、台班的管理，精确分析资源负荷状况，以达到公司资源的合理调配和使用。 ■ 高效的项目进度控制模式 计划和实际进展的定量管理，克服非量化的定性管理造成的主观性、随意性。从设计阶段的方案论证、设备选型、材质及技术规格审核，到设备装置安装调试，开车试运行均遵循更优化的评价目标与关键路径，克服传统的经验模式。 ■ 多维度智能预警机制 采购申请是否超过采购计划、采购订单是否充分分析了库存及项目占用、合同签订是否导致成本失去目标、合同付款是否超限、设备是否需要维修保养、安全施工措施是否到位等等，多维度智能预警协助企业的精细化管理工作变被动为主动，将风险控制于未然。 3、系统的实施与企业战略优化调整 项目管理系统的实施，不仅仅是一套管理系统在公司的安装部署，而是一个全面的系统的工程，需要各方面的配合。要将信息化的实施，融入到公司的战略和组织结构的调整中：通过信息化将组织结构和部门职责的调整落到实处，通过信息化建设完善公司的各类基础信息建设，通过信息化手段实施业务流程的优化，反过来，通过组织结构和部门职责的调整来支持信息化的实施。信息化建设，是企业进行战略优化调整的一部分，也是与其他各项基础工作相辅相成进行的。 PM2项目管理系统公路版 工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难。大量的信息需要有效的管理。尤其国内普遍的 三边 工程，加大了工程管理的难度。传统的项目管理方法，已经显得越来越吃力，急需寻找新的方法和工具。 长期以来，由于高速公路工程战线长，施工单位驻地分散、交通不便等原因，造成信息上传下达不畅、不及时，严重影响管理行为的落实，业主、总监办对现场情况的掌握受到了限制，从而制约了决策的及时性和正确性；随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。新的工具也带来了新的思想。建立在计算机网络世界基础上的过程重建、学习型组织、知识管理等新思想纷纷被应用到实践中。 将项目管理软件引入到项目管理过程中，同时也是引入了一种项目管理模式。项目管理是系统工程，在项目管理过程中引入项目管理软件，特别是以项目管理软件为核心的工程信息管理系统的引入是一个人机合一的有层次的系统工程，包括项目各个参与方的领导和项目管理团队成员理念的转变，项目管理决策和组织管理的转变；项目管理手段的转变。帮助管理者利用高科技手段在确保工程质量的前提下，优化资源配置、加快工程进度、保证资金的安全有效利用，是目前每个建设项目管理者的得力助手。 PM2项目管理系统研发行业版 1、企业管理现状及期望 随着国内和国际建筑市场的快速发展，工程类企业承接项目数量的快速增多、公司规模的不断扩大，加上业主方需求变更的不断加剧，企业内部原先以手工管理为主的管理模式已不能适应企业进一步发展的要求。各部门相当大的精力放在编制计划、统计报表的基础工作上，信息反馈不够及时，计划、采购安排不尽合理，进度管理基本依赖人工方式，对项目各个部门的考核缺乏事实数据做依据，项目成本失控时有发生，公司领导不能完全掌握项目整体情况，因此，企业内部信息化管理体系进一步的完善已是当务之急。 如何保障企业健康快速发展；如何使承接的工程保质保量的移交给业主；如何缩短公司员工的入职培训时间；如何按照标准化的流程进行管理工作；如何对公司多个在建项目实现统一管理；如何控制项目成本，提高项目利润率；如何在项目执行过程中进行有效的管理和控制；如何监督、管理项目物资采购、集成和物流工作；实施邦永PM2项目管理系统是解决上述问题的更佳手段。 2、价值分析 邦永PM2项目管理系统从企业和项目两个层次体现项目的精细化管理过程。一方面是为集团管理层提供多项目的监控、分析、跟踪功能，另一方面实现资金、人员的分析调配。在项目层面以项目收入合同为主线，设备材料管理为重点，将材料设备的预算清单、需求计划、采购申请、采购合同、采购入库和领用安装的管理过程与项目的计划同执行跟踪过程有机结合，全面管理项目的设备材料、成本与费用、工程合同、资金收支、施工进度、质量和安全等各个侧面。 ■ 领导分析决策 集团管理的核心，通过分析集团、分公司、项目部不同层次的收入、成本、利润数据，集团和企业领导动态掌控项目进展，快速的发现项目中存在的问题，并可采用科学的分析方法进行多维度、多角度、多项目分析对比，从而为各种决策提供科学的依据。 ■ 多项目管理标准化管理 建立集团的项目信息库，实现项目管理标准化。在动态掌握项目进展情况的前提下，实现项目间的资金、人员等各种资源的动态分析和调配。 ■ 全面的材料设备管理 材料设备的管理是工程企业整个项目管理工作中的成本控制的重点环节，邦永PM2项目管理系统的物资管理子系统实现了项目采购和统一采购的完美结合，通过对项目物资需求的分析自动生成物资需求计划；物资采购申请和采购订单、通知单等方便采购部门的实际操作；出入库管理、项目占用、库存分析、维保信息等功能，为采购工作和仓库管理工作提供了智能化分析。 ■ 细致、完善的成本核算体系 涉及材料设备成本、分包成本和管理费用，涵盖预算成本、计划成本、实际成本等全过程的成本核算与控制体系，克服了一次完成、最终算帐的静态管理垢弊，将项目预算与工程进度计划的执行监督与控制纳入实时的管理轨道，使公司及项目各职能部门可随时监控项目的进度及预算执行情况，以做出科学决策。 ■ 严谨的合同管理流程 收入合同、支出合同、维保合同统一管理，涉及合同签定、合同登记、收款、变更、付款、结算、开票等各类业务，十几种合同报表从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。 ■ 科学的人力资源、设备资源配置 合理调配项目经理、技术经理、工程师等人力资源，详实记录了重要资源在各个项目的使用和流动情况；各种工程设备的台帐、进场、出场、台班的管理，精确分析资源负荷状况，以达到公司资源的合理调配和使用。 ■ 高效的项目进度控制模式 计划和实际进展的定量管理，克服非量化的定性管理造成的主观性、随意性。从设计阶段的方案论证、设备选型、材质及技术规格审核，到设备装置安装调试，开车试运行均遵循更优化的评价目标与关键路径，克服传统的经验模式。 ■ 多维度智能预警机制 采购申请是否超过采购计划、采购订单是否充分分析了库存及项目占用、合同签订是否导致成本失去目标、合同付款是否超限、设备是否需要维修保养、安全施工措施是否到位等等，多维度智能预警协助企业的精细化管理工作变被动为主动，将风险控制于未然。 3、系统的实施与企业战略优化调整 项目管理系统的实施，不仅仅是一套管理系统在公司的安装部署，而是一个全面的系统的工程，需要各方面的配合。要将信息化的实施，融入到公司的战略和组织结构的调整中：通过信息化将组织结构和部门职责的调整落到实处，通过信息化建设完善公司的各类基础信息建设，通过信息化手段实施业务流程的优化，反过来，通过组织结构和部门职责的调整来支持信息化的实施。信息化建设，是企业进行战略优化调整的一部分，也是与其他各项基础工作相辅相成进行的。 PM2项目管理系统高校教育版 应广大高校要求邦永科技(中国)有限公司推出了项目管理教学实验模拟系统（简称Edu-PM2），该系统将国际先进的项目管理思想、方法与中国国情紧密结合，完全满足了我国高校项目管理的教学需求。通过项目管理模拟教学系统可以帮助教学去解决三个难题： 其一是解决学生因没有实践经验而不易理解现代项目管理原理和方法的问题； 其二是解决学生不能参加真实项目管理实践而不好培养其项目管理技能的问题； 其三是解决学生不能协同模拟项目管理职能部门角色，提高学生实际工作能力的问题。 PM2项目管理系统商业地产版 通过对商业地产风险定量分析,可以对商业资源、资金、政策等各项风险的发生概率及其对项目目标的影响进行了解和掌控，对项目整体风险的程度提供数值分析，帮助投资决策者建立理性、务实的投资分析依据，以数据分析为基础、综合考虑各项客观因素，作出正确的投资判断，实现从选址、商业组合、成本测算、投融资组合控制、效益预测的全过程专业管理。 1、以明确的项目目标实现概率作为决策依据 2、提供量化的项目风险程度，提醒决策者加强防范措施 3、科学测算解决风险的成本范围，便于安排应急储备 4、确定应特别重视的风险，采取重点的防范措施 5、确定项目可以实现的成本、进度或范围目标 商业房地产风险评估系统从选址、招商组合、工程设计、资本运作、施工风险和政府的总体规划六个方面，实现项目立项前翔实的调查、科学的分析与评估，用标准的数学模型对各因素进行量化分析，客观地实现对项目可行性评估分析决策。 商业地产风险业务分析 由于商业地产运作模式的复杂性以及部分开发商投资的盲目性，导致我国的商业地产开发存在非常多的风险因素，极易给政府、开发商、投资者一及经营者带来损失。 1、地址不合理及商业资源不充分问题，并不是任何土地都适合商业地产项目，包括政府住推的商业用地。 2、资金筹备不充分。商业地产是一种大型吸纳资本项目，投资规模大、占用周期长、资金风险高。 3、脱离实际的规划设计，导致商业资源与项目无法配置。 4、开发商的主观臆想。脱离商业需求前提，仅凭决策者个人喜好和倾向进行定位，极大形象到项目的实用性和最终效益。 因此在商业地产的开发过程中，必须对项目的各种风险因素进行综合评价。目前，国内所运用的风险评价方法主要有专家打分法、模糊综合评判法和层次分析法。然而，在这些方法中人的主观因素成分较大，而商业地产的风险因素较多，寻求一种既快速又实用的风险评价系统是规避风险的当务之急。